szkolenia.mazowsze.pl

Odpowiedzi mogą udzielić wyniki badań przeprowadzonych przez dr Davida Carolla, konsultanta międzynarodowej firmy szkoleniowo doradczej The Ken Blanchard Companies. Pracując z firmami z całego świata przeanalizował stopień wykorzystania potencjału pracowników, co doprowadziło go do interesujących wniosków. Do analizy użył modelu Situational Leadership® II (SLII®).

W modelu tym, etap rozwoju, świadczący o stopniu wykorzystania potencjału, określony jest przez kombinację dwóch cech: kompetencji oraz zaangażowania w każde zadanie, którego podejmuje się pracownik. Wyróżnia się cztery poziomy rozwoju:

R1 entuzjastyczny debiutant – nowy, podekscytowany wyzwaniem pracownik
R2 rozczarowany adept – zniechęcony, gdyż zadanie okazało się trudniejsze niż się początkowo wydawało
R3 ostrożny praktyk – posiada niezbędne kompetencje lecz ma też swoje dobre i złe dni
R4 samodzielny ekspert – stale osiąga wyjątkowe rezultaty

Oto przykładowy fragment formularza, reprezentującego opinie menedżerów, dotyczące poziomu rozwoju współpracowników przy różnych zadaniach:

Na podstawie zebranych kwestionariuszy okazało się, że przeważająca większość organizacji identyfikuje rozwój swoich pracowników na poziomie 55-65%.
Dlaczego firmy nic z tym nie robią? Większość menedżerów, pomimo iż zdaje sobie sprawę z tego, że nie wykorzystuje w pełni potencjału swoich pracowników, po prostu nie wie jak rozwiązać ten problem. A gdyby tak zająć się stylem przywództwa?

Trzy umiejętności przywódcy sytuacyjnego

W dzisiejszych czasach to najbardziej wydajni menedżerowie kreują środowisko pracy, w którym pracownicy mogą stale rozwijać swoje umiejętności. Skupiają się na tym, w jaki sposób efektywnie ich wspierać, by z debiutantów (R1) stali się ekspertami (R4) w zakresie powierzanych im obowiązków.

Aby robić to dobrze, niezbędne są trzy podstawowe umiejętności związane z przywództwem sytuacyjnym:

1.diagnozowanie etapu rozwoju pracownika w zakresie wykonywanego zadania,
2.elastyczne stosowanie dopasowanego do etapu rozwoju pracownika stylu przywództwa,
3.współpraca z pracownikiem w identyfikacji zadań, za które jest odpowiedzialny i sposobów, w jaki menedżer może mu pomóc.

W modelu SLII® te umiejętności stanowią podstawę czterech stylów przywództwa (Instruowanie, Konsultowanie, Wspieranie, Delegowanie), będących kombinacjami poziomów zachowań instruujących i wspierających. I tak początkujący w danym zakresie kompetencji ale zaangażowany pracownik potrzebuje szerokiego wachlarza instrukcji w zakresie wykonywanych zadań (zachowanie instruujące) ale mniejszego zaangażowania menedżera w zakresie motywowania (zachowanie wspierające). „Rozczarowany adept” będzie potrzebował zarówno dużej dawki motywacji jak i dokładnych instrukcji. „Ostrożny praktyk” posiada już niezbędne do wykonywania zadań kompetencje, lecz stale wymaga odpowiedniego motywowania. Praca z „Samodzielnym ekspertem” polega natomiast na postawieniu mu odpowiednio ambitnego celu.

W ten sposób otrzymujemy swego rodzaju mapę zachowań menedżera dopasowaną do odpowiedniego poziomu rozwoju pracownika, składającą się na cztery style przywództwa. Jednak, Leadership Behavior Analisys® II - narzędzie wykorzystywane do badania zachowań menedżerów pokazuje, że 54% menedżerów używa tylko jednego stylu przywództwa, 35% używa dwóch, 10% trzech, a jedynie 1% korzysta w swojej pracy ze wszystkich czterech stylów. Tymczasem nie ma jednego, „właściwego” stylu. Cała sztuka polega na tym, by używać właściwej kombinacji zachowań dyrektywnych i wspierających dopasowanych do poziomu rozwoju pracownika.

Wpływ na wyniki firmy

Poprawa jakości przywództwa prowadzi do poprawy relacji menadżer-podwładny, co powoduje, że pracownicy szybciej zwiększają swoje kompetencje, łatwiej adaptują się do zmieniającego się otoczenia oraz chętniej akceptują nowe wyzwania. Bez właściwego kierowania ich rozwojem, poziom kompetencji i zaangażowania pracownika może łatwo ulec stagnacji a nawet regresji. Dlatego też przywództwo sytuacyjne jest tak ważne dla zwiększania efektywności i podnoszenia satysfakcji z pracy – czynników, które przekładają się na wymierne korzyści finansowe firmy.

Grupa House of Skills sp. z o.o.
Darek Chełmiński