szkolenia.mazowsze.pl

Wystepują główne trendy w zakresie organizacji i zarządzania oraz wynagradzania:
- odejście od szczegółowych opisów stanowisk na rzecz ogólnie zarysowanych ról indywidualnych i zespołowych,
- odejście od specjalizacji na rzecz uniwersalizmu i zdolności do częstej zmiany kwalifikacji zawodowych,
- odejście od pomiaru jedynie finansowych efektów pracy na rzecz pomiaru potencjału pracowników oraz ich zdolności do realizacji wizji przedsiębiorstwa.

Język kompetencji
Nowe podejście w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim, charakteryzujące się koncentracją na kompetencjach pracowników, pozwala na stworzenie jednolitego schematu pojęciowego, integrującego wszystkie elementy procesu kadrowego:
- rekrutację,
- selekcję,
- ocenianie,
- wynagradzanie,
- motywowanie,
- rozwój i szkolenia.
Zamiast klasycznej koncentracji na sztywnych, wyznaczonych strukturą organizacyjną opisach stanowisk pracy, proponuje się elastyczny język kompetencji definiujący kluczowe:
- umiejętności,
- postawy,
- zachowania
zarówno dla całej organizacji, jej poszczególnych części funkcjonalnych, jak i pełnionych ról organizacyjnych

Wynagradzanie za kompetencje – coś więcej niż MODA
W coraz większym stopniu, o czym świadczą liczne przykłady z parkietów giełdowych całego świata, o wartości firm decydują czynniki niematerialne, takie jak:
- know-how,
- potencjał rozwojowy firmy,
- potencjał intelektualny pracowników,
- innowacyjność,
- sposób obsługi klientów,
- atrakcyjność oferty,
- a czasami nawet sam pomysł na styl prowadzenia biznesu.
Aby sprostać rosnącym, szybko zmieniającym się oczekiwaniom klientów, firmy prześcigają się w pozyskaniu pracowników nie tylko o najwyższych kwalifikacjach merytorycznych, ale i o profilu osobowo-ściowym zgodnym z kulturą organizacyjną firmy, jej misją i wizją przyszłych osiągnięć. Zjawisko to nazywane jest „Wojną o talenty”. Chcąc wygrać w tej wojnie firmy są zmuszone do zmiany modelu zarządzania zasobami ludzkimi, w tym m.in. mechanizmów płacowych. Odchodzi w przeszłość wynagradzanie za:
- miejsce w hierarchii struktury organizacyjnej
- formalny zakres obowiązków
Liczą się NIE TYLKO wyniki finansowe, ale i coraz częściej:
- styl w jakim zostały osiągnięte
- ocena kompetencji pracownika przez jego przełożonych, podwładnych, współpracowników, dostawców i odbiorców (ocena 360º)
- zdolność do przyswajania nowych umiejętności
- zmiana zachowań i postaw zgodnie z przyjętym w firmie modelem
- wkład w rozwój know-how (zarządzanie wiedzą)
- wkład w rozwój personelu (mentoring, coaching)
Dla uzasadnienia swoich tez prelegenci przytoczą wyniki badań światowych, ilustrujące przyczyny rosnącej popularności modelu kompetencyjnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz ocenę efektów wdrożenia takich systemów w wiodących firmach na świecie.

Wynagradzanie za kompetencje - narzędzia
Cele polityki płacowej każdego przedsiębiorstwa nowej ekonomii pozo-stają niezmienione (przyciągnąć, utrzymać i motywować wysoko-kwalifikowane kadry), a co za tym idzie – arsenał narzędzi płacowych niewiele się zmienia w stosunku do firm starego typu. Główna różnica polega na tym, że płaca w większym stopniu powiązana jest z pracownikiem (jego potencjałem, wynikami, a nawet osobistymi oczekiwaniami), niż z formalnymi wymogami stanowiska, które zajmuje (wykształcenie, staż pracy, poziom odpowiedzialności). Pociąga to za sobą pewne implikacje w konstruowaniu nowoczesnych mechanizmów płacowych:
- zmieniają się proporcje składników płacowych w pakiecie – rośnie część zmienna i świadczenia pozapłacowe, proporcjonalnie maleje część stała (płaca zasadnicza)
- zwraca się uwagę na zwiększenie elastyczności systemu płacowego:
· mniej kategorii zaszeregowania stanowisk,
· krótsze i ogólniej sformułowane opisy zakresów obowiązków,
· krótsze listy stanowisk / rodzin stanowisk
· szczegółowo opisana gradacja poziomów kompetencyjnych w ramach tego samego stanowiska / rodziny stanowisk,
· szersze widełki płacowe dla stanowiska / rodziny stanowisk - możliwość znaczącego awansu płacowego bez konieczności awansu stanowiskowego
· możliwość wyboru świadczeń pozapłacowych w ramach limitu
· możliwość zamiany gotówki na ekwiwalent w postaci akcji lub świadczeń
· stopniowy powrót do premii uznaniowych (nagród), przy czym podejmowanie decyzji premiowych następuje w oparciu o precyzyjne narzędzia oceny (arkusze ocen okresowych, BSC - strategiczną kartę wyników) i przy dużym stopniu zaufania pracowników do obiektywizmu oceny
- mechanizmy premiowe wykorzystują mierniki opisujące zwiększenie wartości firmy zarówno po stronie materialnych, jak i niematerialnych aktywów firmy,
- ze względu na realne możliwości pomiaru wyników i oceny potencjału pracowników, a także ze względu na potrzebę długoterminowego związania pracownika z firmą wydłużają się okresy premiowe (premie roczne zamiast miesięcznych lub kwartalnych, premie odroczone, opcje na zakup akcji).


Arthur Andersen Human Capital
Piotr Sierociński, Piotr Zimowski